事实上，银行的转型升级非常混乱，失败率极高。据权威统计，约有84%以上的银行在数字转型过程中失败，高达90多亿美元的资金被浪费。同时，疫情扩散影响人们的生产和生活，也在一定程度上加剧了此种风险。其结果是——促使银行优先考虑网络和移动端平台的优化和升级。这种优先级的需求排序，往往也会同时影响到许多其他的转型需求。
这个例子印证了——在疫情期间，数字化转型是银行的有功之臣，拯救了银行业务。但长此以往，必然产生无法预见的负面影响。
- 有可能被忽视的问题是什么？
- 目前正在进行的转型计划是否存在漏洞或缺口？
- 这些问题是什么？
- 这些问题为什么存在？
- 我们通过哪些努力可以解决掉这些问题？
- 我们可以通过什么样的策略，确保长期的相关性和保持客户数量的持续增加？
为了回答这些银行关注的关键问题，SLD睿来品牌体验设计和数字化转型咨询公司Bridjr，在美国进行了一项联合研究。共邀请了1000名来自零售、金融机构（FI）和医疗保健行业的中高级管理人员参与调查。
这项研究，旨在确定转型计划的现状和所采取的方法，探讨确保时间、资源和资本投资达到预期目标的潜在弱点和机会。
假设
我们假设，尽管大多数公司已开始实施转型计划，但深度、方法和进展水平在所研究的三个行业中并不均匀分布，或在不同的管理层中不一致。
探索了5种转型方法
数字化体验
- 人脸识别
- 全渠道整合
- 渠道策略
- 物理体验生产力数字仪表板
- 员工定制销售平板电脑
- 客户旅程
- 无接触支付
- 商店或实体体验
- 新的商业模式
- 数字签名集成
客户体验
- 与金融科技合作
- 以人为本的设计
- 一套集中的企业资源规划系统
- 无纸化
- 商业模式创新
- API集成
- 流程自动化
- CRM 与销售和服务的集成
- 集中操作仪表板
- 云端服务
营销能力
- 数字营销
- 将客户体验创新与品牌价值主张联系起来
- 营销自动化
- 社交营销
- 客户关系管理整合
- 全渠道整合
- 品牌追踪与评估
- 营销绩效仪表板
- 启用 AI 的内容创建
- 人工智能预测模型
劳动力赋权
- 客户关系管理整合
- 员工绩效评估
- 销售点改造
- 工作流程重新设计
- 销售编排创新
- 角色清晰度和问责制
- 员工培训
- 自动化和整合招聘
- 采用和维持计划
- 游戏化参与
文化与领导
- 明确转型目标和原因
- 新的内部沟通平台
- 跨企业的稳健沟通和参与计划
- 强大的入职
- 使转型目标与个人目标保持一致
- 拥抱变化
- 敏捷开发流程
- 以人为本的解决方案专注于员工体验
研究目标
研究目标包括帮助高级领导和管理人员：
- 了解转型计划最常用的方法。
- 确定项目的深度和覆盖范围以及负责人。
- 确定方向和策略的内部一致性水平。
- 确定脆弱性和机会领域。
关于研究
本研究通过采访参与研究的高管们，提出了一系列与他们相关的、转型计划方法的问题。此外，该研究还探讨了48项不同的举措，这些举措超越了数字化转型及其在整个组织中的影响和整合。
本研究在2021年5月进行，作为在线研究的一部分。调查样本采访了三个行业的高级管理人员，从首席执行官和高管到中层管理人员和董事。
转型中缺失的环节：人的力量
依赖品牌环境作为主要增长渠道的行业，曾经或正在亲历疫情对经济的破坏力。本研究梳理了组织在实施转型计划时面临的许多其他挑战，这些挑战与缺乏资源、太多优先事项、缺乏资金以及难以制定计划有关，是最紧迫的问题。
参与研究的高管们发现，他们的组织正在解决的转型问题非常清晰，但他们对其成功的信心却显著降低。这种信心的缺乏可归因于人为因素，如人才和技能差距，或专注于技术和服务于人类体验的数字解决方案。这些风险和项目脱轨对于负责实施各种项目的中下层管理人员来说更加令人担忧。其清晰度和信心之间的差距在所有行业都是一致的。
受访者对当前技能水平和能力的看法，进一步突出了转型与人之间的差距。医疗保健、金融机构和零售业所需人才的质量分别为55%、48%和41%。中低级管理层的评级明显较低。决策层和中低级管理层之间在大多数因素上缺乏一致性，这也是一个强烈的迹象——人的问题，从高层开始，贯穿整个组织。
为什么现在要关注人？
人的因素，是转型成功与否的关键。如果不充分考虑客户和员工，许多转型和创新计划就不能最大限度地发挥潜力。
全局
据受访者称，金融业正在采取分散和孤立的转型方式，这可能会使真正的创新变得极其困难。
尽管认识到员工在如何融入转型计划方面存在差距，但报告的信心水平仍然很高。
金融品牌需要扪心自问，如果员工无法提供卓越服务，他们将如何取得成功。
值得关注的趋势
在决策层方面，本研究深入了金融行业中迫切需要解决的问题，并在可下载的研究PDF中提供了对应领导力的具体策略。
缺乏管理一致性
多数受访者认为管理水平之间存在着巨大差距，因此需要在转型计划中获得更好的内部一致性。
转型进程因行业而异
每个行业都面临不同的挑战。与其他行业相比较，金融机构的进展更为缓慢，仍处于规划阶段。
集成级别因管理级别而异
管理层对组织内部转型计划整合程度的看法差异很大，这表明缺乏对提高风险举措的理解将无法实现预期结果。
技能缺乏
研究结果显示，金融业普遍缺乏有效实施转型计划的技能和能力。
领导过度自信
尽管在高级领导层中，信心水平最高。但研究发现，负责实施的管理层对实现其目标的计划缺乏信心。
未知风险和技能差异
许多受访者认为，随着组织的现代化，转型计划成功的最重要的总体风险或细节包括人才技能差异。
关键见解
金融行业转型面临诸多阻力
研究表明，金融服务业存在不少实施差距。例如：优先事项太多、资源不足、资金不足、难以制定计划等。
金融行业的管理层对转型充满信心
超过47%的受访者均表示对转型工作的成功充满信心。其中，金融服务机构的得分达到55%，其高层管理者的得分为59%，而其中层管理者的得分为48%。
金融行业在人文等方面落后于零售业
与零售业相比，金融品牌的客户体验和营销能力转型等方面得分略高。但在文化和领导力等方面，则明显偏低。
规划阶段的大量举措
与总体样本相比，金融行业仅在规划阶段的举措比例较高。在规划阶段数量最多的类别是领导力、文化（六项举措）和客户体验（五项举措），这表明金融行业转型的人文因素还处于初级阶段。
在“以客户为中心”方面，金融机构存在一定差距
与零售业、医疗保健业等行业相比，只有14%的金融机构转型计划采用“以客户为中心”的转型方法，明显落后于零售业的31%。
物理体验、客户参与和运营方面，金融机构也存在明显差距
研究发现，与总体研究样本相比，金融品牌的客户体验和营销能力转型计划等类别得分略高，而文化和领导力得分则明显较低。
主要挑战
在应对疫情方面，表现良好的银行业和保险业存在许多问题。其中，资源不足是最大挑战，其次是有太多的优先事项，以有资金不足。
研究还进行了更详细的研究，如：
金融机构的转型进程是最完整的，大多数类别都超过了60%的门槛。
近50%的转型计划，由于缺乏对问题的清晰了解，引起了人们对各种计划有效性的担忧。在医疗保健行业，这一数字显著下降，约为53%。
金融行业在赋予员工更多的权力和推动更高的客户参与度等方面，明显落后。而在医疗保健行业，得分要高得多。在计划阶段，医疗保健行业的比例也较低，
总体而言，数字化转型是更好地为人类需求服务，是人们的共识。
在研究的各个方面，缺乏一致性都是一个共同的问题。对金融机构而言，高层管理人员认为转型的状态更乐观。
只有51%的金融机构受访者将技能和人才能力评为“优秀到优秀”。如果不投资于新的人力资源流程和更有效的员工旅程规划和入职培训，那么如果员工不具备交付能力，计划将在最后阶段失败。
定义机会
Physi-Digital是一个崭新的术语名词，诠释了数字技术和物理技术的有机整合，亦是整个生态系统的重要组成部分。在品牌体验的交付中，Physi-Digital将有机组合各个相关应用和领域。
金融行业的受访者对要解决的客户问题最清楚，为57%，而整体样本为51%。虽然这个数字可能更高，但它确实表明金融行业为了解客户的需求已经做了一些工作。这与金融机构表述的其流程“以客户为中心”的人数较少，形成了强烈对比。这也在一定程度上表明，金融行业可能缺少对客户长期需求的真正理解。
金融机构面临的四大挑战
1、ROI导向的创新
在四大挑战中，金融机构的受访者都将转型和创新项目列入其中。CEO和决策层都将ROI列为最重大的挑战，而中层管理者认为的最大挑战则是——“缺乏资源和太多的优先事项”。数据显示，那些采用“以客户为中心”策略的金融机构，最有可能将ROI作为决策层最重要的挑战。这也从侧面印证了——在金融领域，还没有真正的“以客户为中心” 观点。
2、太多的优先事项
中层管理者表示，在管理转型过程中，太多的优先事项是首要问题，金融机构的总体样本将这一挑战列为第二大问题。对于专注于单一业务挑战的计划，太多的优先事项排在第一位。这一点以及决策层和管理层之间的认知差距表明，规划过程没有利用明确的项目章程，因此工作目标泛泛，不够明确。
3、资源不足
中层管理者将这一挑战列为第二或第三，具体取决于所利用的流程类型。考虑到只有51%的金融机构受访者认为他们拥有实施转型和创新计划的技能和天赋，因此资源是势必是一项巨大的挑战。任何此类计划都需要一个专门的团队，而不是将工作添加到原有员工的工作任务中，其主要原因是他们可能没有具体的转型经验。
4、缺乏资金
在所有组织中，资金短缺一直是第三或第四大问题。这又回到了为创新提供商业案例的挑战。创新和转型提供了显著的投资回报率——但需要长期思考，这是一种对流行的季度思维的改变。
决策层与管理层之间缺乏一致性
这项研究确实发现，高管和中层管理人员在几乎所有因素上都存在显著分歧，这表明公司实现预期结果存在潜在风险。包括但不限于：
决策层
- 对转型非常有信心，计划会成功：59%。
- 进展：在超过25个因素上，排名至少比管理层高10%。
- CX与创新的集成：32%的人表示完全集成。
- 员工旅程与CX转型的整合：62%的人表示中度到完全整合。
- 过程：决策层报告了更高的“以客户为中心”和分散的方法。
中层管理
- 对转型计划非常有信心，会成功：47%。
- 进展：在超过25个因素上，排名至少比决策层低10%。
- CX与创新的集成：12%的人表示完全集成。
- 员工旅程与CX转型的整合：53%的人表示中度到完全整合。
- 流程：管理层报告部门领导和整体方法的比率较高。
决策层看到了一幅更漂亮的画面——他们真的看到了吗？
金融业的受访者往往比其他行业更有信心，金融机构的决策层是最有信心的。与管理层相比，不仅可以看到前景上的持续差距。当同一个问题以不同的方式被提出时，C组的回答与他们自己的积极回答相矛盾。在一个竞争激烈的行业中，成功需要高度的能力和积极性，可能存在偏见。但风险显而易见：过度自信可能导致失败。创新要求金融机构承担一定程度的风险，以实现长期相关性。对许多人来说，这将是一种新的思维方式。
当被问及风险时，决策层更容易识别挑战
当被问及哪些因素是可能使公司转型失败的最大风险时，决策层的乐观情绪有所减弱。他们对这个问题的回答表明——他们关心员工和客户的人为因素。决策层将相互竞争的优先事项视为更大的挑战。
随着组织的现代化，决策层将数字化解决方案的重点放在技术上，并将人的经验和人才/技能差距作为转型的两大风险。员工培训和“以客户为中心”是金融机构克服这些障碍需要采取的两项关键战略。
加强“以客户为中心”的方法将有助于将工作重点和努力，转移到满足当前和未来客户需求上来。一个真正“以客户为中心”的计划，将把人类的需求放在科技的前面。这还需要新的人员配置模式，因此需要培训和参与。
不一样的进步
金融业在技术部署上走得更远，例如：无纸化办公和无接触式流程。但在“以人为中心”上，则明显滞后，例如：客户体验、劳动力赋权和文化。
客户旅程的体验
在客户旅程中，一些关键元素正在部署，例如：无接触支付和销售平板电脑的使用。然而，现实是仍有大约一半在部署之中，急需大量测试和学习。
员工培训
虽说许多工具至少处于初始部署阶段，但员工培训和预演的重新设计却落后于此。如果没有这些关键流程，新工具很难发挥应有的潜力。
文化差异
决策层认为文化转型取得了重大进展：强大的入职能力（19%的差距）、跨企业的稳健沟通和参与计划（18%的差距）、注重员工体验的以人为本的解决方案（16%的差距）。
AI加持
在提供个性化的体验方面，尽管金融领域的营销自动化已经迈向了新的征途，但在更高级的人工智能等技术方面，仍有较大的提升空间。
整合不够
研究发现，金融机构的整合能力并不比零售、医疗保健等行业更高，这也正为那些提供无缝体验的竞争对手提供了方便之门。事实上，整合是一个企业最容易受到干扰的领域，金融机构落后于业务创新的原因在于此。
竞争之殇
究研发现，与其他行业相比，金融行业更为分散和孤立。这使得金融机构在面对侠义的同行、新型金融科技公司、广义的跨界企业等竞争对手的正面竞争时，毫无还手之力。
大局观
金融行业对于转型，有着一致的目标。但金融机构势必克服的第一个挑战是——将这些目标与一个强有力的、着眼于未来的创新联系起来，这显然需要有一个区别于传统的创新方法。第二个挑战则是建立真正的“以客户为中心”的服务体验，这也正是金融机构需要以更高的优先级进行的创新和转型。
为什么解决与人相关的问题能克服此类挑战
决策层认为，转型的最大风险在于——当下的转型和创新，更倾向于技术能做什么，而非专注于解决与人相关的问题或者寻找满足客户需求的技术。
专注于客户及其潜在需求，将：
- 支撑ROI导向的业务创新；
- 支撑长期收益，而非短期增长；
- 创新无法通过Fintech实现的新模式，让金融机构更具竞争力；
- 在新兴的跨界竞争中，让金融机构更有竞争优势；
归根结底，转型和创新需要通过一种战略的、综合的、大局观来实现，且这种大局观得到决策层的支持，并注重以人为本。
关键战略
过程
确定挑战的优先顺序：
金融机构必须克服太多的优先事项和资源不足的挑战，这些势必会影响启动或全面转型的效果。因而，金融机构可以组建一支专业团队操作，该团队的唯一工作就是转型。
更实质性的内部调整：
为使计划取得更大的成功，各级管理层之间必须进行更大程度的协调，以避免因缺乏资源和优先事项过多导致的冲突挑战。
将计划付诸行动：
研究表明，金融机构有20%或更多的计划，仍未有效实施。特别是在加速领导力提升、文化，以及员工赋权等方面，有进一步提升的空间。
提高技能和能力：
有40%的高管认为需要提高技能和能力，以保障计划的有效实施。因此，金融机构有必要对高管进行专业的技能培训，提升高管们对转型的认知和操作能力。
避免组织孤立：
研究发现，变革过程是孤立的，由一种分散的方法领导。因此，需要安排具有跨越职能的有力领导和相关利益协调者。
除数字化的计划外，更注重领导力和文化：
在48个不同的行业中，与数字化计划相比，有近20多个行业的领导力与文化计划落后于总体样本。
转向“以客户为中心”的转型模式：
财务转型主要是一种支离破碎的方法，各部门有不同的计划（31%）。未来的转型将更加“以客户为中心”，利用最新技术，提升员工培训和参与度。
结构
人性化改造及其对组织的影响：
为确保转型具备充分的影响力，关键是要有明确的转型目标，挑选能力较强的员工执行，并采用“以人为本”的解决方案。
需要更加关注客户体验转型：
研究确定了改善物理体验、数字化集成、无接触技术和全渠道集成的必要性，还确定了确保数字化解决方案有助于改善人类体验的必要性。
确保充分支持：
金融服务的主要挑战主要集中在正确分配资源和优先事项上。该行业将需要确保足够的内部支持和人员配置，以确保按时完成任务并在预算内完成。外部支持可以减轻内部团队的负担，并在相关情况下提供更高程度的专业知识。
加强一体化整合：
有超过40%的金融行业受访者表示，他们的项目要么根本没有整合，要么有些整合。
利用未来验证计划：
金融机构在基础性和渐进性举措方面进展良好，但缺乏部署更注重未来的举措，如AI预测模型、销售排练创新、新业务模型、渠道战略和流程自动化，这些举措在规划阶段处于最高水平。
信息
就正在解决的问题进行有效沟通：
总体而言，组织对清晰性的排名相对较高。但在认知上，乐观的决策层和更多的实际管理者之间存在很大差距。金融机构将需要通过持续透明的沟通，在组织的所有级别内部推广变革管理。
人性化面对变革的需要：
每次变革势必会产生一些变化，如何将这些变化进行有效引导，减少焦虑员工和客户的焦虑与不安，是变革成功与否的关键因素。
强化员工培训：
研究发现，金融机构的员工绩效评估分数较低，而招聘入职的能力又十分强大。这一巨大差距的数字表明——金融业需要强化员工培训。
面向未来的数字集成：
金融行业普遍在实施数字化、面向未来的计划等方面落后于零售业，因而常常无法满足感受过零售体验的客户期望。
提升“以客户为中心”的方法：
金融机构缺乏“以客户为中心”的转型方法，高层、领导层也常常缺乏一致性认知，往往使一些零散或孤立的转型计划无疾而终。因此，强化“以客户为中心”的方法，有助于将工作重点和努力转移到满足当前和未来客户的需求上来。