最近，有幸拜读了曲向军、周宁人和胡艺蓉等人在麦肯锡公众号共同发表的一篇大作——《麦肯锡中国银行业CEO季刊 | 重生而非消亡：零售银行重塑线下网点》，解读深刻、观点独到。
该文特别肯定了——为适应不断变化的市场需求，中国的银行网点通过模式的迭代升级，不断演化出了新的使命。恰与SLD睿来品牌体验设计在多项研究中提出的“零售银行业务不会退出历史舞台，而是需要自我转型”的观点不谋而合。
同时，该文也从另一个角度印证SLD睿来品牌体验设计的另一些观点——囿于“筒仓”式的工作以及管理方式，智能技术的利用并未真正意义上提升大多数中国银行业的网点体验;线上和移动端的用户体验与线下物理网点的客户体验不匹配，也是导致品牌缺乏连贯性的重要原因之一。该文一针见血、简明扼要地点明了当前中国银行业面临的最大挑战——通过有效的转型过程，优化物理渠道。
文中还提到一款名为“Branch Net2.0”的网点布局优化和选址模型解决方案，堪称“三管齐下”。该解决方案可以进行网点选址分析、优化商业机会，并开发出吸引不同客户层级的模块化组合——这也正是SLD睿来品牌体验设计多年来一直向客户积极推荐的解决方案。同时，我们还强调银行要从“千店一面”的单一模式向“以客户为中心”的金融生态系统转型升级，最终达到优化发展机遇的效果。当银行利用这套解决方案重组网点布局时，势必需要优先考虑整个业务模块的需求，并结合以“智慧”进行整合。事实上，SLD睿来品牌体验设计认为该过程还缺少一个重要的环节——当下的银行业并未挖掘到客户的真正需求。
2019年6月，在麦肯锡公开发表的《Beyond banking: How banks can use ecosystems to win in the SME market(银行不仅仅是交易：银行如何利用生态系统决战中小企业市场)》一文中，曾阐述了关于数字化生态系统不断增长的许多见解。这其中，对于需求与服务的界定，已经超越了许多银行的常规服务领域。麦肯锡的这些见解，发人深省、拨云见日。
事实上，银行要想从横向渠道策略发展到提供此类服务或有分层服务级别的产品上来，亦取决于网点的规模和位置。在我们近期出版的《构想：零售银行的未来》一书中，也对此曾有详细介绍，并阐明了该转变的商业逻辑。
图片来源：SLD
麦肯锡的这些研究，正确地定义了理想的网点网络——该网络由咨询网点、零售专营网点、功能齐备网点、旗舰网点和企业网点等不同的服务方向组成，这也正是SLD睿来品牌体验设计在过去十年间不遗余力地向全球推行的实施理念之一。
然而，从长远的发展眼光来看，这种模式仍然无法满足日新月异的市场需求。这种模式，除了容易受到保险、投资等间接竞争对手的直接打击之外，还容易受到金融科技平台、新型支付工具等新兴技术的巨大影响。
SLD睿来品牌体验设计定义为“银行客户体验4.0”的新一代银行网点模式，除了基于订阅服务和精选的专家顾问之外，银行仍能从核心的产品中获益。如同Apple Store一样，客户可以通过平台获取到提供个性化的顾问服务或建议。这些服务或建议，通过云端、网点、移动设备，与客户、顾问、银行无缝衔接，帮助客户实现更美好的生活。
在过去的30年间，SLD睿来品牌体验设计服务了许多名列前茅的知名银行。我们深知，客户的财务需求不是由功能需求驱动的，而是根植于涵盖“马斯洛需求层次理论”中所有层次的强烈情绪。对银行而言，当金钱和投资赋予了客户获取更高的自尊和自我实现的机会时，为什么仍然止步于前三个层次的需求呢?客户的认知、情感和功能需求才是服务和产品的核心，银行借助于“以客户为中心”的数字化生态系统满足这些需求，就可以获得理想的客户信任。
《Beyond banking: How banks can use ecosystems to win in the SME market(银行不仅仅是交易：银行如何利用生态系统决战中小企业市场)》一文还抛出了“逐渐增加非金融服务(例如政府服务和设施)”的观点。但其实，“银行客户体验4.0”所涵盖的服务远远超出这些范围——基于过去十年的实践基础，“银行客户体验4.0”对网点网络进行重组设计，重点打造垂直的客户生态系统，涵盖了从年轻家庭的财富创造阶段到老年客户退休保障的所有需求。
新的“银行客户体验4.0”渠道生态系统模块范围，远远超出传统的物理网点布局，并充分利用移动设备等新兴手段，解决那些尚未满足的客户需求。通过移动设备的应用程序，客户可与专家顾问随时随地的沟通，并且可以更方便地塑造客户行为。例如，对于创业家而言，财务、软件、人力资源等都是急需的智慧资源;当他发展到一定程度后，又需要投融资与并购、品牌和营销自动化等的专业知识。研究发现，大多数创业家的需求都集中在企业发展方面，并期待通过更好的系统及和更优秀的 “人”合作来实现这一目标。银行如果能够解决创业家这种迫切的需求，就一定能获取到这批目标客户的高度信任。
对于新的生态系统开发，我们将在麦肯锡报告基础上增加一项内容，即：进一步强调客户未被满足的需求，并将其作为选址和业务模型的一部分，且通过特殊体验的形式展现出来。分别为：
第一步：评估客户隐藏的财务需求和隐性服务细分需求：
银行要想成为客户必不可少的知识和专业技术来源，就要深入地了解客户。尝试通过回归模型和权衡分析的在线研究来制定需求评估，将有助于定义银行提供的服务。这些研究支持识别服务和产品生态系统，以及最适合其交付的渠道或平台。我们建议银行可以参考其他不相关行业的范例，参考他们是如何满足客户的此类需求的，并建立自己独有特色的学习行为模式。这一过程，应该从最广泛的客户服务需求而非仅仅是银行业务发出，应当充分考虑潜在的生活方式和行为上的细微差别。甚至可以利用网络爬虫评估工具，通过对客户和银行的双重重要性进行识别，借此评估新服务或产品。
第二步：业务和财务模型架构：
确认了一系列强化的服务和产品后，接下来就是评估新模型的经济可行性。思考“行为经济学”，以及它是如何定义这些新服务为客户和银行带来价值的方式，同时在打造品牌忠诚度方面发挥的关键作用。该模型应包括现有的服务和产品，同时通过潜在的更具创新性的模式(例如订阅制、会员制和小时计费制等)来确定利用新产品创收的赢利模式。运营和渠道交付成本，以及潜在的版税和授权费等因素，也应包括在收入范围内。此阶段，将以高级别的新银行生态系统的业务模型建议和收入预测收尾。
第三步： 强化了的合作伙伴生态系统：
业务和财务模型阶段，将更详细地介绍——如何通过提供差异化的相关价值来落地业务模式。在此之前，已经定义了服务和产品及其交付系统，以及如何获得收入并且可以利用哪些杠杆来推动业绩增长。现在，该阐明如何通过伙伴关系、协作、并购和扩展现有专业知识来提供这些新服务。通过招标和外采的途径，银行将帮助客户确定这些独特的合作伙伴关系，从而可以经济高效地提供更多的知识和专业技术。该流程还将有助于确认业务模型的生态系统假说，同时使运营和营销需求更加清晰。
第四步：客户体验模块：
现在，则应当将洞察力、合作伙伴关系、业务模式、运营和营销方法转换为一组可伸缩的模块，以适应各运营市场中每一个细分市场的特定需求。考虑到数字化和物理渠道的客户旅程和角色，该过程将有助于微调整体体验的交付方式。这些模块还将反映既定环境中，独特且精心策划的销售布局，以及网点内营销材料的位置。通过敏捷、快速的打样流程和人种学研究，确认每个模块的有效性和相关性，从而完成“银行客户体验4.0”生态系统的手册。
未来展望
作为未来派，我们坚持不懈地致力于发现尚处于萌芽阶段的新兴趋势，以此探索引领行业发展的未来之路。当下，数字化浪潮席卷而来、年轻富裕人群的持续崛起、人们积极探求财务信息和安全感的意识开始苏醒……新一代的年轻人日渐成为社会的中坚力量，银行也被迫重新考虑新的渠道战略。
事实上，“银行客户体验4.0”作为新一代的银行生态系统渠道战略，已经成为了银行世界一流银行的首选。英国的Barclays Bank、BWorks，美国的Capital One和加拿大的RBC等银行，已经成为了“银行客户体验4.0”首批实践银行。
你，还在等什么呢?