获取正确的餐饮服务转型升级路径

获取正确的餐饮服务转型升级路径

时间:2018-01-12 作者:JP 来源:SLDNXT

你们猜现有的这些品牌有多少能够存在二十年呢? 50%?40%?
在《创造性破坏》一书中,作者Richard Foster, Sarah Kaplan指出品牌的死亡率比以往任何时候都要高。
惊人的报告数字显示,仅有10%的品牌能够存在20年。
该结论源自于上市公司35年来的统计数据,在当前环境下的企业能够利用现有的业务指标和运营模型预测那些初创型企业,初创型企业能够提供各种方式来满足千禧一代的需求。
我们现在生活在一个不连续且对未来富有很大挑战的世界里,然而却独自一人策划明年的销售。
没有人能够对新兴企业的颠覆力量免疫,例如快餐品牌、其他的商业动态、以及一些新出台的法规条例,食品原料等问题造成行业规范混乱的其他因素;混乱可能引发危机,如墨西哥辣酱的食品安全隐患;或者唤起新的客户需求,如麦当劳对健康食品替代品需求增长的反应。
在大多情况下,混乱源自于那些不满足现状且热衷于解决客户需求的非传统竞争者。它可能是一家提供外卖服务的技术初创企业,它们摆脱了老牌连锁店或超市连锁店,来提供替代餐饮或餐馆的服务。
其他一些致力于改变餐饮业环境的,包括:利用机器人技术降低运营成本及自动化系统。
无论怎样,如果餐饮品牌想继续生存下去,将被迫转型。
然而,转型成功是一个非常棘手的过程,失败的风险很高。我们服务的餐饮业中的品牌,如Dairy Queen, Boston Pizza, Second Cup, Yum!, Cineplex 和加拿大餐馆协会 为我们提供了具有创新性转型的知识和经验,将转型的风险降到最低,从中我们总结出:任何一个组织的转型都应该考虑的六个步骤,他们从一个连续的商业动态转变成一个由市场的重大变化驱动的动态。

第一步:避免用假设来决定真实的问题

我们的经验证实,市场上最具破坏性的转型即将到来,导致现有的公司处于防守状态、保守的立场,企业应该重新评估自己的价值定位和易受干扰的弱点,而不是等待变革迫使自己才做出转型决定。
这项持续评估需要回答一个关键性的问题:“该企业是否是一个初创型的企业,且不受现有业务的阻碍,
如何才能改变现有的企业?
这是一个发人深省的问题,也是我们在做任何一项任务开始前提出的问题。竞争可以从最奇怪的地方或环境中出现,因此运营商需要重构问题和探索新的趋势来确定如何更好地建立关联和偏好。竞争可能会出现在奇怪的地方或环境下,假定会发生混乱,就打消“照常营业”的必胜信念。
第二个步骤是组织应该确保他们所问的问题是正确的,列出所有影响过去决策的行业偏见,以及那些会影响品牌转型结果的因素。通常 行业偏见是由于那些未能充分发挥其潜力的项目所造成的,甚至更糟糕的是,将组织送上了一个注定失败的方向。一个具有偏见的组织应该揭穿我们生活在一个行业连续性的时代的真相,当今的任何行业都与以往不同。
最近我们完成了加拿大最大的休闲餐饮连锁店Boston Pizza的一个新品牌转型,他们在美国和墨西哥也有经营。这一转型过程改变了人们的偏见,即顾客来餐馆的主要原因是食物的质量、各式各样的菜品及对顾客服务,我们发现,更重要的应该是整体体验,以及数字技术如何在解决客户订货和付款方面的主要问题上发挥重要作用。通过对所面临的挑战重新审视并提出了正确的问题,我们就数字平台能够提供独特的顾客体验方面的重要性达成一致。

第二步:关注转型的三个主要杠杆:结构、过程和信息

在过去的25年里,我们已经意识到了为什么一些转型过程没有达到预期的目标。我们现在工作的前提是,有效的转型必须事先考虑到组织和客户的需求和优先顺序。在此基础上,我们开发了一种理想的身临其境的体验模式,它使组织能够了解目标客户的情感和认知需求,并与公司的长期期望相一致。我们将通过三个主要的转型杠杆,即 :结构、过程和信息,探讨如何将它们连贯、一致地进行统筹管理。
无数组织因这几项杠杆造成转型过程的混乱。例如,苹果利用了转型中的“结构”杠杆,并不是推出新的数字产品,而是通过创建一个独特的生态系统(书刊、音乐,电影)。
这种“结构”有效锁定进入他们系统的客户,使其几乎不可能转移到其他平台。
谷歌,以其独特的搜索运算程序和网站评价分析,打乱了雅虎和其他互联网服务供应商促使他们运用了转型中的“过程”杠杆。他们非常成功,我们现在都用“谷歌”作为动词来描述这个过程。
多芬香皂(Dove香皂)是一个很好的例子,它推出了“真美”运动,打破了过度商品化的个人护理行业,它利用了转型中的“信息”杠杆。理想的沉浸式体验模式的真正力量在于,这三种转型的杠杆都需要相互关联,相互整合才能达到最终理想状态。
通过对Dairy Queen品牌的转型,让我们清楚地认识到,只进行新的设计转型并不能有效满足需求。Dairy Queen希望建立超越冰淇淋/冷饮类的信誉,并能够成功地推广他们的热饮。通过开发一种新的快速休闲服务体验,让顾客可以在吧台下单,并要求服务送到餐桌上,这阐明一个新的“信息”,即强化了DQ Grill和Chill的品牌位置,并创建了新的菜单“结构”,提供更多利于健康和容易接受的热饮,所有这些因素有效地验证了DQ对热饮的严肃可信的态度。

第三步:一种更好状态的可视化

构想一个清晰的未来状态蓝图,使之变得更容易达成。图片胜过千言万语,最重要的是,从定义未来状态的角度来看,它们更容易唤起情感。
由于转型组织都试图与新的竞争者或具有破坏性的初创企业获取联系,他们的重点往往是在企业的根本上,现有商业模式下的数据和运营。尽管这些因素在组织的转型过程中起到了关键性作用,但它们并没有发挥其全部潜力。这就需要明确认知及情感维度的状态。可视化在这两种类别中起到非常重要的作用。
随着神经科学和虚拟现实等可视化工具的发展,如虚拟现实和基于“增大化现实”(AR 和 VR)技术的进步,现在企业可以获得各种各样的选择,这些选择可以让重复的概念快速原型化。
这意味着转型潜在的最终状态是可以让利益相关者,包括CEO和消费者“看到”或 “体验到”的。
我们与中国领先的金融机构——浙商银行合作的品牌经验,涉及到这类研究和评估。我们能够结合神经科学和AR/VR技术的优点测试并进一步评估,以确定如何将新组织的体验与客户的功能和情感需求相联系。通过让测试消费对象浏览我们设计的虚拟银行,我们能够确定有哪些元素并不像我们期望的那样直观,并且在未构建物理模型的情况下进行调整。虚拟现实和神经科学的运用,让我们在设计过程开始之前就能获得更深刻的见解。
这一令人兴奋的技术应用可能对转型产生深远的影响,在真正转型之前,通过虚拟环境中的可视化可以提供非常清晰的信息,在最终解决方案应用于市场前已明确如何达到理想的状态获取更好的机会。
虚拟现实和神经科学的运用,可以在开始设计之前获得更深刻的理解。

第四步:转型分层

我们大多数人都不会梦想在第一次约会时就向别人求婚。我们知道建立一段关系,首先需要建立信任等一系列步骤,在商业领域也是如此。在我们服务的无数品牌转型研究中,我们合作的组织从我们的信任阶梯模型中受益,我们开发了这一模型,以确保我们的客户不会仓促的转型。
该模型将允许品牌建立一个框架和转型阶段,以确保企业与客户在转型的整个过程中能够保持一致。通过有效的应用该模型信任阶梯可以使组织减少因转型而带来的风险。例如,我们最近帮助了OfficeMax从一家大宗商品零售商转型为一家具有特殊价值的小型企业。我们面临的挑战在于如何建立信任和信誉,由于OfficeMax最终定位目标与当前的文化截然不同。信任阶梯应建立连续的步骤以便让客户信任和依靠,通过关键的时间表及指标,以确保客户达成目标。在OfficeMax的转型任务中,它试图利用他们印刷和复印部门的可信度作为建立信任的第一层。这使得该组织建立了信誉能够销售更复杂的产品,如薪水单和信息技术。
如果Penney’s计划将自己的品牌转型 ,而且建立了一系列的信任阶段,还会遭受这样的负面反应吗?,我们一次又一次的证实,试图做得太多、太快、品牌转型终将失败。
由于食品服务运营商可能考虑推出重大转型的新举措,他们应该考虑建立信誉和信任的连续步骤。只有当一个已定的步骤达到清晰的可测量的指标时,组织才能进入下一个层次。

第五步:通过联合来释放全部潜能

有效的品牌转型中的一个关键因素是将组织文化转变为所期望的最终状态,这是许多品牌转型失败的关键因素。如果高层领导成员不接受这些职级和文件,不理解这些原因,他们就不可能参与这个过程,也不可能成功。此外,如果高层领导不同意,也就不可能提出明确的信息。
任何一个企业转型的初始阶段,都应制定项目任务书,明确阐述预期结果、目标和指标,确定这些目标是否达到,以及每个人或集体在转型过程中所起到的作用。这份文件应该由领导团队签署,并让所有参与该项目的人接受。每当要在项目的某一特定阶段或项目上无法达成一致时,就可以参考该项目任务书。从转型任务一开始的几个月尤为重要。
成功结盟的另一个关键是,从一个组织的各个层面获得支持,从投资者到加盟商,再到一线员工,从计划开始转型就要开始。一个有效的、包容的转型过程可以确保每个人都能对既定结果做出贡献,并能在初期对需求和潜在方向提供支持。我们发现,加盟商和一线员工有时会以一种新的方式来表达问题,这为管理层提供了至关重要的见解,并鼓励他们参与整个项目,并在新品牌转型计划启动的时候激励员工参与到计划中。
几年前,Tim-Hortons让我们留下,来继续探索他们的品牌如何才能与主要城市中心相互关联。高档咖啡连锁店占据着这些主要区域,所以他们不得不去吸引那些住在郊区的千禧一代,以Tim-Hortons为主导的咖啡文化。为了确保这一新概念能够被组织和及其经销商所接受。我们发起了一项为期两天的专题研讨会和参观会议,来探索为何在市中心见不到Tim-Hortons,通过建立一个更现代的概念和一个全新的子品牌咖啡厅来吸引年轻的消费者,并创造渴望的机会。内外部的利益相关者都应完全地接受转型,应给予紧密和有效的沟通,这些变化反映了我们身临其境的体验模式理,可以确保结构、过程及信息的完整性和全局性.

第六步:管理信任阶梯

有效转换的最后一个阶段是对最终理想状态持续激活的过程。转型中信任阶梯的每个阶段的复杂程度都深受影响。一个较大的分歧在信任阶梯和转型过程中需要许多步骤。在起步阶段,定义清晰的衡量标准和业绩标准是非常重要的,这将为组织进入信任阶梯的下一步做好准备。
重要的是,转型过程中的每个信任阶梯层次都明确定义的了衡量标准和目标,它们与期望方案的最终状态保持一致。在OfficeMax案例中,了解小型办公室顾问的可信度是很重要的,这是对超市体验的一个新的补充,可以更好地利用信任阶梯上的步骤,让组织加速实现最终目标。组织还需要确保在信任阶梯的每一层都有适当的支持并且内部保持一致. 因为不同的部门和业务单元都可能会对各层级有较大的影响和严格需求。
在转型过程中如果问题和产生障碍影响最终结果的时候,与儿童游戏蛇梯棋类似,或许组织者应该后退一步。新的规则,领导层的变化或者消费者的反馈都可能导致需要重新评估以前的方案。从根本上说,为避免潜在的干扰或改变方向,这个转型就需要保持十分明确的最终理想状态。对于那些想保住自身地位的品牌来说,转型是唯一的反馈。利用过去业绩和规模的能力曾经是成功的关键因素,但现在更倾向于接受改变。在管理行业的转型方面,食品服务运营商需要变得更加灵活。颠覆是不可避免的,成为颠覆者比被颠覆者要好的多。