SLD一直致力于帮助银行与客户保持深入的情感联系，找出银行业务的持续增长点，以此帮助银行进行品牌体验升级。
在银行逐步向“智慧银行”发展的过程中，全新的经营策略往往会导致银行网点的数量和规模产生前所未有的变化。SLD的项目也往往如此，并因此进入了一个连银行都从未考虑过的领域。金融科技崛起的颠覆性力量，使银行的传统观念逐渐遭受到剧烈的挑战。为了帮助银行迎接这个挑战，并为人们提供全新的财务服务，SLD不断地践行品牌体验升级理念。银行是否能够平衡好内在风险与转型升级之间的关系，需要考虑以下五个关键问题：
1. 成功转型是逐步实现的，而非一蹴而就。
我们第一次通过“全能型银行职员”和视频ATM进行银行现代化服务提升的经历，是在一家位于北美的主要银行进行的。我们曾尝试通过视频ATM，让“全能型银行职员”与客户进行视频沟通，但客户显然还未做好改变的准备。对于客户来说，“全能型银行职员”和视频ATM的角色和功能者不是十分容易理解，甚至是一位资深的网点大堂经理也做出如此反应。对于客户来说，他们习惯于传统银行的排队系统。当他们遇到一些全新的方式，且这些方式和他们固有的经历截然不同时，容易使感到沮丧，而不是受益。因此我们发现，想要有效地引导客户行为、让客户使用新技术，就要步子迈小一点，将创新行为进行拆分，拆分到客户可以接受的范围，逐步推进才能得到客户的认同。
在“全能型银行职员”的项目中，最好引进一种类似于SLD在中国银行项目中安装的那种“排队系统”。利用简单的电子系统，就能有效地缓解客户的焦虑情绪。这些细微的变化，对于好客友善的“全能型银行职员”来说，能产生巨大的体验变化。SLD基于多年来帮助银行进行转型升级的经验，开发了“信任阶梯（Trust Ladder）”模型，确保在转型升级过程中能跟踪到客户行为的变化，以便银行进行转型升级的节凑规划。
2. 统一思想 贯彻执行
众所周知，很多时候特别在许多重大项目上，高层领导的经营理念通常无法得到准确、统一的贯彻，往往容易被不同的部门曲解成不同的意思——这绝非单独的、个别的问题。事实上，这种内部问题往往是一种高难度的管理挑战。因此，重大的变革举措需要清晰的项目章程，必须具备明确的主要目标、KPI、KVI、时间节点和交付结果。这个章程就如同银行总部与每个部门签订的合同，不仅需要为每个不同级别的员工进行任务分解，还需要每个员工进行签字确认，让其成为每次会议的讨论重点内容。在日常工作中需要及时、保质保量地完成章程所述的工作量，以便达成既定的工作目标。
3、转型升级是探索未来
今时不同往日，客户行为不再一成不变了，过往以年为单位的变化频率，早已被以月为单的变化频率所替代。伴随着科技的日新月异，“00后”及“新新人类”的需求更加无法预知，因此，“最终的解决方案”变成了难于实现的神话。以往，银行的品牌转型升级依托于资本的介入，以10-15年为一个周期。现如今，转型升级计划已不再是“确定的最终计划”了。至为重要的是，银行需要了解客户在理财过程中，迫切需要的升级因素是什么。也正因此，使我们的工作重心集中在研究休息室、数字银行及银行网点内的数字化导视等方面。在大多数情况下，我们的最终目标不是彻底扭转银行网点的体验，而是鉴别现阶段的潜在体验差距，找出银行网点所需的新元素。就我们的经验来看，以实现既定目标为根本出发点，对银行的长远发展是不利的。
4.灵活性和模块化是成功的关键
通常，加拿大的大型银行约有1500个网点，美国的大型银行约有5000个网点，中国的大型银行一般有3000-10000个网点。在如此众多网点的情况下，大多数银行完成所有网点的转型升级，需要10-15年左右的时间。因此，很多时候转型升级工作还没有完全覆盖全部网点，转型升级的方案就开始需要变化了，最终导致网点设计在初始阶段就无法保持一致。所以，银行的任何转型升级都需要有长远的考虑，特别注意网点升级的时间节点延迟。作业过程中，SLD开发了一个“套餐包”方法论，主要关注于发掘能够让网点产生巨大效果的元素。这个方法论可以帮助银行根据网点的具体位置、租赁周期和网点周边人特征，对投资进行有效地分层和排序。
5. 使其成为一个协作和包容的过程
SLD帮助很多银行完成了众多的网点转型升级工作，项目涉及到品牌管理、设施设备、建筑设计等诸多方面。事实上，无论项目的所有者是谁，“协作”和“包容”都是项目成功转化的重要因素。由于银行的网点转型升级项目往往涉及到银行的方方面面，所以每个参与者都有发言利，并最终影响结果。利益相关方参与其中，这一点十分重要。如果一个网点的转型升级失败，通常大家会指责项目的主动承担者。银行的网点转型升级时，往往需要跨越多个部门、多个团队进行工作部署，甚至跨越机构，并且还需要确保得到支持、打通关键结合点和解决障碍。
常言道“积习难改”，改变个体的行为习惯是一项极其艰难的挑战。如果强求整个银行进行改变，更是难上加难。每个人都有自己的视角，他们都会从各自不同的角度和重视程度出发，对待网点的转型升级工作。
二十八年来，SLD一直在为银行实施网点的转型升级工作。我们发现，每个成功的项目对银行来说，都具有革命性的影响。因此，我们强烈建议利用好以上五个关键要素，从而控制网点转型升级的整个过程——忽略它们，将会把网点的转型升级工作，置于尴尬的境地。银行从来都不是缺乏需求，才导致没有充分发挥潜在的主观能动性，而是对于改变管理的关键要素缺乏了解。